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全球第一家企业大学克劳顿管理学院的发展秘密在这里
分类:圈子
Post on 2016-05-25 00:00:00
编辑:summer  作者:谭亮  来源:财富中文网
打造企业大学需要把人才体系作为最肥沃的土壤,因为企业大学的目的就是为了培育人才发展人才。很多企业急于上马内部大学,所以开始的时候总是从课程体系开始,殊不知这样会本末倒置,误导了企业对内部大学的方向。
 
1956年,全球第一所企业大学——通用电气公司(GE)克劳顿管理学院正式成立。仰仗这一学院提供的领导力养分,GE缔造了一个不老的神话和庞大的商业帝国,并改写了美国和世界的工业史。
 
从上世纪80年代开始,企业大学更进入快速发展期,全球企业大学数量接近5000所,但其中很少能够成为管理思想的策源之地。那么,究竟该如何建设企业大学呢?企业大学就仅仅只是企业自己的内训课堂吗?我们不妨回头看看克劳顿管理学院是如何发展的。
 
克劳顿的前生后世
 
60年前的1956年1月3日,在纽约州哈得逊河谷边的欧辛宁地区,GE建立了自己的企业大学,取名克劳顿管理学院。作为现代企业的第一所企业大学,克劳顿管理学院自成立之初就立志启迪,联结和发展GE的今日精英和明日之星,迄今为止,出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达150位以上.正因为如此,GE克劳顿也被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。
 
克劳顿成立之初的头20年,主要是为员工和团队领导设计和提供理论方面的培训,内容涉及产品和流程,目的是为了使学员理解GE的业务板块以及公司如何运行。
 
进入80-90年代,随着公司第8任董事长,GE的世纪CEO杰克·韦尔奇的上任,公司进入了发展快车道,克劳顿的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方面发展。逐步形成了从初级领导,到中级领导最后到行政级别的一系列领导力培训项目。在克劳顿致力于开发领导力技能的背后,都离不了杰克·韦尔奇的身影。
 
韦尔奇之前,克劳顿着重于新员工培训和产品,业务培训。公司高层较少亲临教室。自韦尔奇开始,在缔造产业多元化帝国的同时,亦将克劳顿转型成为发现人才、储备人才的基地。每年他坚持亲自执教至少40个小时,平均每个月来一到两次,宣讲他治理公司战略愿景的同时,也通过互动式教学,而不是单纯演讲的方式了解最新的市场前沿动向,更为重要的是,韦尔奇能通过互动交流从中了解员工的真实想法,发现具备未来领袖潜质的人才,从而将克劳顿从课堂转为领导力的摇篮。
 
当公司跨入21世纪之际,公司第9任董事长兼CEO杰夫.伊梅尔特接班,2002年,伊梅尔特在其长达118页的年度报告中说,在其他公司纷纷削减培训预算时,GE增加了其相关预算,并推出旨在培养新一代客户导向型领导力的后MBA领导者培训项目。伴随着GE进入全球化的快车道,克劳顿也进入了发展的第三个阶段。公司相继于2000年建立了印度班加罗尔分部,2003年成立中国上海分部,并随后在2004年建立了德国慕尼黑分部,公司还于2014年年底在巴西里约揭牌了第五个克劳顿分部。至此,克劳顿实现了一个品牌,全球联动的统一管理。
 
纵观长达60年的发展历程,可以看出克劳顿维尔始终得到公司最高层关注,也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用,在此过程中克劳顿维尔也形成了明确的使命,那就是:激励,联结和发展GE全球范围内的今日精英和明日之星。
 
时至今日,克劳顿除了地理概念之外,已经成为代表GE文化及领导力的圣地;作为GE领导人集思广益,头脑风暴的所在地,每年有90%的GE高管来到克劳顿,交流自身经验,分享最佳实践;同时,克劳顿还敞开大门,接待来自五湖四海的全球客户,每年有超过1000多位客户来到克劳顿学习取经。当然,在这些使命的背后,克劳顿还继续发挥企业大学的核心价值–针对员工传道,授业,解惑。
 
如何打造一所能为企业提供领导力养分的企业大学?
 
作为通用电气大中华及蒙古区首席学习官兼克劳顿校长,笔者在GE工作的这八年里,深度体验了克劳顿纽约主校区,实地走访了慕尼黑、班加罗尔和里约三大分部,同时自己亲身领导和管理了美国海外最大的中国分部。与此同时,每年也接待和走访了数十家来自央企,民企和外资的企业大学还有大学的商学院组织。
 
通过这些交流和自我的思考,让我深刻感受到,中国企业对自身融入国际化,进一步学习开拓国际视野的渴望,这种渴望需要国际化的人才来实现,如何培养国际化人才自然就落在了企业大学的头上。
 
在这八年里,每每和外部企业大学或者培训部门交流的时候,从最初关注的如何衡量培训的有效性,到如何打造有效的培训体系,再到如何建立企业内部的企业大学等等,可以看到这八年也是国内企业大学风生水起的阶段。有越来越多的企业愿意在企业大学方面投资,这种热情也感染和鼓舞了越来越多的有识之士加入从事企业大学相关工作的行列,然而,即使在这种企业和个人双重的热情背后,也无法掩盖各方对如何打造企业大学的困惑。基于此,我想来谈谈个人三点建议供大家参考。
 
第一,最初起点是企业文化。
 
打造一家企业大学如同盖房子,起点很重要,我认为一个企业大学的真正起点是来自企业文化,因为企业文化包含价值观,价值观的本质是员工行为标准。行为标准的背后就牵涉到领导力开发和潜力的定义。把企业文化作为企业大学的起点,可以有效的把企业大学和公司文化相结合,通过企业大学的平台来宣传企业文化,更重要的是通过宣传来帮助员工思考为什么的问题。
 
第二,最肥土壤是人才体系。
 
造房子自然就涉及选址问题。这背后是需要一个什么样的土壤。我们知道,十年树木百年育人。对人才的培养始于一颗种子,经过一颗大树,最后形成一片森林。整个过程都要付托于我们选择的土壤。我认为,打造企业大学需要把人才体系作为最肥沃的土壤,因为企业大学的目的就是为了培育人才发展人才。很多企业急于上马内部大学,所以开始的时候总是从课程体系开始,殊不知这样会本末倒置,误导了企业对内部大学的方向。从我个人的经历和思考来讲,把人才体系作为企业大学的土壤是需要企业思考人才在自己企业发展的不同阶段,然后根据这些阶段总结出各自的领导力特质,然后基于此来有所侧重的开发相关课程。以此来确保前端的课程和后台的人才培育时刻保持一致。
 
第三,最佳老师是领导班子。
 
我在不同的场合都多次表达了同样的观点,就是企业大学最好的老师是公司一把手和领导班子。当然,我也乐见很多国内的企业大学都把公司一把手兼做大学校长,然后再找个专家来做执行校长或者副校长之类,以此来彰显公司负责人对企业大学的重视程度。且不说这种方式是否值得鼓励,但就公司一把手的态度而言值得鼓励,不过随着和外界交流的深入,我也察觉大多公司一把手兼职企业大学校长的多为挂职,很少进课堂。这种现象值得警惕。假设我是一名新员工,从我参加的新员工培训到之后的管理课程都见不到身为校长的公司负责人,我会很容易怀疑公司对学习和新员工的重视程度,时间久了,进而会质疑关于公司管理层的言行一致的有效度。
 
在GE公司,运行了60年的克劳顿已经把上述三点原则深深的植入学院的每一个角落和每一位学员的学习行为中,以杰克韦尔奇和杰夫伊梅尔特为代表的公司高管在数十年里一直在身体力行的高举公司企业文化的大旗来到克劳顿的讲台,通过和学员的互动、交流、辩论等多种形式,点点滴滴,兢兢业业的栽培,灌溉和培育员工从一粒种子到一棵大树再到一片森林。
 
本文作者谭亮是通用电气大中华及蒙古区首席学习官兼克劳顿校长。
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